Wenn Prozessverbesserung das Ziel wird (wie z.B. "Level 3 vor Ende dieses Jahres!"), dann werden die risikobehafteten Projekte gerne zurückgestellt. Es sind aber oft genau diese risikobehafteten Projekte, die es wert wären, realisiert zu werden.

Das Paradoxon des CMM besteht darin, dass Prozessverbesserung gut ist, Prozessverbesserungsprogramme es jedoch nicht sind, oder zumindest nicht oft. Kompetente Personen praktizieren Prozessverbesserung andauernd. Sie sind stolz auf Fortschritt und Wachstum, und das kann man nur erreichen, wenn man sich steigert bei dem, was man tut. Diese Art von Prozessverbesserung an der Basis gehört zu den Grundsätzen jeglicher intellektueller Arbeit. Formale Prozessverbesserungsprogramme verlagern hingegen die Verantwortung von Einzelpersonen auf die Organisation. Einzelpersonen können nach guten Praktiken streben, sie ausüben und/oder sie fördern. Organisationen können solche Praktiken nur institutionalisieren. Und in dieser Institutionalisierung liegen die Gefahren.